曾經被多數中國房地產開發商不屑一顧的“輕資產化轉型”，逐漸成為行業話題的核心。
文|本刊記者 譚忭 /圖|本刊記者 孟杰
每逢不好的年景，房地產公司都會想點辦法重新適應市場。
有人提出了這樣的疑問：為何中國的房地產企業動輒有上萬的員工，而美國房企中員工數百人已經算很多？彼時正值中國房地產行業步入最寒冷的階段，而中國的房地產企業，也已經悄然開始了輕資產化轉型。
2015年已過去一個季度，盡管諸多刺激政策出臺，除了一線城市微弱復蘇，市場整體仍未見明顯好轉。在2015年冬季達沃斯論壇上，SOHO中國首席執行官張欣表示，中國房地產從炙手可熱滑落至了冰點，太冷以至于沒有地產公司愿意投資；中原集團創始人施永青近日撰文發表觀點稱，“對于中國房地產行業來說，‘白銀時代’都過于樂觀，要做好進入‘爛銅時代’的準備”。
在這樣的行業語境下，過去通過高額投資拿地、迅速轉化銷售、坐等資產增值的傳統重資產模式，正給房企帶來沉重的資金和運營壓力。曾經被多數中國房地產開發商不屑一顧的“輕資產化轉型”，逐漸成為行業話題的核心。
萬科 小股操盤
萬科（000002.SZ）對于“美國模式”的研究已有多年，總裁郁亮曾表示萬科以美國鐵獅門公司為學習對象，要做“小股操盤”。
該模式中，萬科不控股，而是通過輸出品牌和運營管理將資產變輕。在與其他企業或者基金合作開發的過程中，萬科只占小股東的份額——最低持股比例可以低至10%，但項目由萬科團隊操盤，投資人不可以干預項目的具體經營和管理。同時，項目可以使用萬科的品牌和產品體系，共享萬科的信用和采購資源。
萬科將賺取股權收益、項目管理費、項目超額利潤分配這三項利潤：先按照銷售收入收取一定比例的管理費，再按照股權比例進行收益分配。同時，根據和其他投資合作方事先簽訂的協議，按照項目最終的收益情況設立浮動的分配方案，收取項目的超額利潤分配。
此類模式的優勢在于開發商能充分利用資金杠桿效應，以較小的成本運營更多的項目，借此提高資金使用效率，同時降低風險和獲得更高的收益。
花樣年 社區服務平臺
在花樣年（1777.HK）董事長潘軍看來，2014年對于中國房地產行業是一次歷史性的調整，而不是周期性，“真正有思想的開發商已經在開始轉型了”——當然，這句話可能說得是他自己。
在中國房企的輕資產化道路上，花樣年走得更早也走得更遠。自2009年確立輕資產戰略轉型以來，花樣年用了五年時間，將公司主業從房地產開發平穩過渡到以社區服務平臺，其瘦身的第一站就是成立物業管理公司——彩生活。
彩生活（1778.HK）給資本市場講了一個“社區服務運營商”的故事，思路是把傳統的物業公司通過互聯網基因重組，將實體社區變成基于大數據的互聯網平臺。通過收購、托管等方式，彩生活僅僅用了10個月的時間就將物業管理面積翻了一番。截至2014年10月31日，花樣年依托彩生活所管理服務的社區物業面積已經突破1.8億平方米，在服務面積上規模已達全行業第二。
在房企業務同質化競爭的大潮下，這樣的故事顯然很對資本市場的胃口。2014年6月30日，彩生活作為首家物業管理類公司登陸港交所主板，在上市不到一個月的時間里，市值一度超越母公司花樣年，為國內房地產公司的瘦身提供了一個樣本。
不是“萬金油”
在天朗控股集團總裁助理周強看來，輕資產化不是萬金油，他對《英才》記者表示，“輕資產是一個口號，但不是每一家企業都適合。企業只有到了一定規模才可以去做輕資產轉型，對于中小開發商來說，沒有土地儲備便沒有生存空間，無法做開發和做特色，也無法形成強大的品牌溢價和口碑，光做運營是養活不了自己的。”
資深評論員黃立沖也表達了相似的看法，他對《英才》記者表示，房地產是半金融行業，選擇重資產模式還是輕資產模式，主要需從三個維度進行考量：“第一維度是物業資產的增值速度，如果資產處于高速的增值速度中，重資產是最好的方式，如果資產增值速度較慢或者停滯甚至下降，則需要輕資產運營；第二維度是公司運營能力的高低，如果運營能力高，則適合輕資產，運營能力比較低，則重資產更合適；第三維度是租售比與金融杠桿的關系，如果是租售比跑贏債務成本的正杠桿，那么輕重都無所謂，如果租售比跑不贏債務成本的負杠桿，則必須輕。”
“當前開發商轉型也是無奈之舉，運營能力不是想建立就能建立的，房地產開發商的運營能力和成本管理的能力可以說是所有行業中最弱的，所以輕資產轉型之路注定也不會太輕松。”黃立沖表示。
