很久以前，HR是HR，BP（Business Partner，即業務伙伴）是BP。
那時HR基本不需要上趕著去幫業務部門做事兒，業務部門也沒那么多事情需要HR出手。現在流行的COE（領域專家）、BP、SSC（內部標準服務）“三駕馬車”統統都不是本土制造。
可是，中國企業發展真的太快了，難怪連做HR的老外都驚呼在他們那里流行了幾十年的理念和工具，短短幾年就被中國HR模仿的淋漓盡致，什么人力資源外包，什么跨界管理……不但如此，聰明的中國人還偶有創新，比如“Glocal（全球本土化）”一詞，既完美展示了HR的創造性，又巧妙傳遞了他們在這方面的野心。
所以，BP不火都沒道理。
說到這里，HRBP到底怎么搞呢？挑戰是什么？
在紐交所上市的汽車之家，兩年前開始正式推廣HRBP。在汽車之家人力資源總監杜宏看來，他們不是最早開始這項目的，但也不晚。
事實上，早在2009年杜宏就有過一次HRBP的嘗試，但并不成功。那時杜宏更多是用HR經理兼職“聯絡人”的模式去嘗試，當時只有一位相對更關注業務的專職“聯絡人”在做BP。但這名“聯絡人”之前的工作經驗更偏業務端，和HR團隊的連接反倒弱一些。
反思當時的情況，杜宏認為不成功原因是公司業務多元化，文化差異性也比較大。加之當時做BP的決心并不大，多少有些謹慎，所以后來漸漸擱淺。
2012年，“汽車之家”與盛拓傳媒正式拆分，變身兩家獨立的公司。拆分后，業務比較單一，企業文化也較單純，杜宏認為時機已到，決定正式啟動新BP模式。
“那時BP模式在互聯網行業已成熱潮，但在每個公司的實踐差異巨大。我和不同的HR聊，也聽取了很多人、企業的做法，總結出我們的特點。”
目前BP模式在互聯網企業落地的差異性很大。BP很大程度上替代了傳統HR的工作模式，在一些按事業群（部）劃分的大企業里，一個BP就是一個小型人力資源部，BP會成為HR的主導力量。
然而在更多的中小型企業里，BP還只是支持輔助作用，也有一些企業的BP人員，雖然掛著BP的頭銜，卻可能是資歷并不深的從業人員，做的是過于事務性支持工作，缺乏專業厚度。
這是BP的兩種極端，杜宏的期望值和以上兩種情況都有不同，他希望BP和HR團隊都比較強，BP團隊獨立有觀點，而HR團隊能夠從背后給予較強支持。
杜宏和他的團隊最近兩年一直都在努力做轉型，在他看來，業務部門就是HR的客戶，“我們一直都在進步，但還沒達到理想狀態。”
從這兩年的實踐來看，你覺得HRBP最大的挑戰是什么？
對于我們來說，HRBP有兩大挑戰：
一是合適的人選不容易尋找。BP模式在市場上已經很火了，但有BP經驗的人才魚龍混雜，加之原企業的規模、業務模式、文化不同，招募來的新人需要更長時間磨合。
第二，業務部門對HR如何提供服務這件事，在認識方面的差異性也很大。BP能完全發揮作用需要兩個關鍵因素：一是業務部門認同BP模式；二是業務部門能夠提出清晰的需求。
BP是滿足業務部門個性化需要的，而HR團隊是滿足共性化需求的。個性化需求很大程度取決于業務人員提出的需求是否準確合理，這對業務部門的認知提出了要求。
事實上，這個問題存在于大部分企業——HR與業務部門的認知并非總能做到完全匹配，會有個別業務部門的觀念停留在“HR只是提供支持和職能服務的”，他們不希望HR插手業務方面的工作。
BP對人的素質要求很高，那么什么樣的BP才算好BP？
我個人認為適合我們的BP候選人，一種是在相對成熟的較大規模公司經歷或學習過成熟的HRBP模式，并且親自參與過一些BP項目的熟手。另一種是在規模200-1000人的中型企業做過HR團隊的管理，并在某些模塊有一定專長的角色。
但是這兩種人才相對都比較稀缺，不太容易找到，即使找到也就會貴一些。
如何解決在與業務部門合作中的挑戰？
一是加強溝通，和業務部門耐心解釋HR能為業務部門帶來哪些幫助，HR扮演怎樣的角色，要求業務部門開會時要有HRBP參加。在這方面業務部門還是比較認可的，愿意讓HR參加自己的會議并讓他們提出管理建議。
其次在一些共性項目中，HR做更符合公司業務發展大局的設計。而設計落地的過程中，BP要主動幫助業務找需求，同時 COE也積極參加，類似咨詢公司幫企業做咨詢。
這也需要HR在公司有較強勢的地位或話語權吧？
對話平等和互相換位思考是前提，HR能夠被正確理解也很重要，而不是誰要強勢或者地位。非常幸運的是，在汽車之家對HR很重視，公司的文化也是倡導誰正確聽誰的。
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