一個領導不僅要懂得如何去分析現在、思考未來，還要懂得如何用所獲得的知識去傳道分享，教育身邊的人。亨利•基辛格說：“領袖的任務就是帶領人們從所在之處到達他們從未到達之處。他做了一個遠大的決策，樹立了一個宏大的愿景，他還要把他的決策和愿景一一分享給他人，讓他人了解到他所做的事業有多么偉大。因此他選擇了一條捷徑，那就是通過‘傳道分享’去教育他們。”
企業的領導者，他所從事的領域、所領導的人群、所規劃的愿景、所生產的產品、所提供的服務、所倡導的文化等等，都要一一布道給周圍的人，因此他首先要成為一名傳道者。他的下屬、客戶、消費者必須了解到他從事的是一項多么偉大的事業，這個過程離不開分享。
如何把領導者變成傳道者呢？其實這根本不難，只要我們多想想如何教育同仁，而不是時時發號施令。每次的世華高管會議，我都會跟他們分享：“領導者必須把80％的命令變成培訓。”多想著給同仁分享而不是命令。同仁不是因為接到命令而工作，而是歡歡喜喜地接受了培訓，增加了動力。
命令只會產生抗拒，傳道和分享會產生改變。“一個是抗拒，一個是改變”，你愿意要哪一種？改變同仁的行為首先要改變同仁的觀念和思想，而觀念和思想則通過傳道和分享來完成。任何民族和國家的偉大都是通過后天教育出來的，正如花草樹木想要長得枝繁葉茂，一定得經過園丁的精心整飭。
人要想健康茁壯成長，需要經常被“修理”。頭發不經常修理會凌亂，心靈不“修理”也會荒蕪，因為上帝同時交給了人很多的心，有積極的也有消極的，有善心也有惡心，有正心也有歪心，這就要看領導者在調動他的哪一部分。
領導者的傳道分享就是要把員工本身具有的那些積極的、寬容的、正面的、大公的心態調動起來，這一點比起教育他們在技術上如何過硬尤其來得重要。所以，從執行型領導變成一個傳道型的領導，你準備好了嗎？
另外，在一個企業當中，如果某件事情、某種技能只有領導者獨有，那么絕大部分的工作就只能依靠領導者了。可是，我們知道，領導者有很多更重要的事情要作，一旦某些事情只有領導者會做，整個工作就無法繼續進行，公司的業績也只能緩慢增長，甚至停步不前。
“南京遠博”短短十余年從一家房地產公司發展成為產值數億的集團企業，很大原因在于集團董事長樂根對員工的傳道分享。在樂根看來，傳道分享是企業領導者最大的能量所在，也是領導者必須承載的一個功能性特征，要想最大限度地激發員工的潛力，離不開領導的傳道分享。正因為樂根這種樂于傳道分享的心態，他很少批評員工，而是把批評轉化成一種教育的方式，讓員工從中得到啟發和成長。因此，遠博的員工一致認為：“樂董事長是一個非常和藹的當家人。”樂根還非常重視挖掘員工思想中的先進成分，大力提倡敬業愛崗精神，引導員工把個人理想與公司發展目標相結合，培養員工的集體榮譽感，以此激發員工的高度責任心。不僅如此，樂根認為一個企業最大的競爭力來源于員工的知識更新和不斷的學習。所以，他一直鼓勵員工爭做“知識型人才”，并根據員工的特點和集團的需要，采取各種方式，對員工進行專業水平和技能的培訓，通過這些傳道式的措施，不僅讓遠博集團有了更多的可用之才，更讓遠博集團形成了強大的凝聚力和競爭力。
同樣，如果你也能像樂根一樣，樂于對員工傳道分享，你會發現，你能用的人才越來越多。一個好的領導者是在他決策之后，他的工作就已經完成了99%，剩下的就只需要看著一切如他所決策的發生就行。因此，領導者最有效的工作就是授權，一旦授權給下屬后，所有的工作就是從無知到預知的實踐。當然，傳道的過程不是教你學會什么，而是一個明白無知的過程。如果每個員工在這個過程中，突破了無知，具備稱職的知識和技能，那么整個組織便會產生一種原子彈爆發的效應，最終形成“質”的飛躍。
“給我一個支點，我就能撬起整個地球”，領導者就是企業的支點，傳道分享則是“撬起整個地球”最有力的杠桿。
