洞見新常態下新趨勢
上海2023年2月27日 /美通社/ -- 經歷了疫情的嚴峻考驗，企業迎來了工作模式和組織管理的一系列新變革，比如遠程辦公、線上協作、靈活用工等。為了助力企業在后疫情時代積極應對挑戰，在2023年的新起點上搶奪先發優勢，上海外服針對400余家企業開展專項調研，第一時間發布《后疫情時代薪酬管理和數字化趨勢報告》，從"企業薪酬管理"與"數字化轉型"兩個方面為人力資源從業者們提供全局視角和應對策略，與大家一起迎接挑戰，擁抱機遇，攜手同行。
上篇： 企業薪酬管理
1. 內外兼修 -- 積極調整管理模式應對多重挑戰
隨著宏觀環境的變化，企業當下最大的感受可能就是"不確定"。后疫情時代，企業的商業模式、供應鏈管理、辦公形式、組織管理、員工心態等都不同于以往，各種外力與內力彼此交錯，持續給企業的經營和管理帶來前所未有的挑戰，50.6%的企業面臨營收下降的壓力，亟待降本增效，46.6%的企業面臨遠程或混合辦公模式帶來的管理挑戰。
企業需要在線上協同能力、領導力管理、企業文化等方面做出積極的應對措施，一方面要為員工提供虛擬的辦公環境和高效的協同工具，另一方面也需要在組織管理上做調整，比如建立更加客觀公正的績效指標、晉升標準和薪酬體系，并積極開展線上團建活動，讓員工即使在家也能感受企業文化。
2. 雙管齊下 -- 推進薪酬結構變革與員工激勵
新常態下，薪酬結構的建立要更具長期戰略性，同時還要考慮對員工的激勵性。有超過四成企業選擇重新評估企業整體薪酬方案的外部競爭力和內部公平性。基于外部環境發生的變化，企業作為組織需要更加關注外部的市場水平和內部的人效、人員流失率、員工滿意度等關鍵指標，重新進行現狀分析，積極推動薪酬體系變革，保證員工的薪酬滿意度。
在薪酬體系建設方面，42.6%的企業未來將更關注人效，薪酬逐漸向高價值人才傾斜，40.9%的企業將重新評估企業整體薪酬方案的外部競爭力和內部公平性，34%的企業將調整短期/長期激勵體系，31.9%的企業將調整部門或全部崗位的薪資固浮比。
"人效"已經成為當下諸多企業關注的重要指標，在增速放緩和成本增加的雙重壓力下，企業必然要轉向精細化運營，向管理要質量，向管理要效益。
3. 審時度勢 -- 薪酬成本管控穩中有進
當前形勢下，企業在成本管控方面普遍謹慎。近半數企業年度調薪比例在5%以下，約40%企業年度調薪率與上年度相比保持不變。
分行業來看，生物醫藥、快消零售、奢侈品、互聯網行業年度調薪率普遍較高，調薪率10%以上的企業占比均達到了15%以上。
下篇： 數字化轉型
1. 理解與落地 -- 疫情下的人力資源數字化變革
在對"人力資源數字化"的理解上，43.7%的參調企業認為"人力資源數字化是涉及企業戰略、管理理念、業務模式、流程操作、企業文化等多層次的變革"。我們很高興地看到，近半數企業認可人力資源數字化不僅僅局限于系統和流程層面，而是涉及組織戰略、流程再造、系統構建、人才隊伍建設、思維重構、文化刷新等多維度的變革。
疫情對人力資源數字化轉型也產生了一定影響。調研數據顯示，超過五成的企業通過疫情認識到了數字化轉型的必要性，但尚未開始行動；近四成企業早已開啟了數字化進程，其中11.6%的企業因為疫情加快了數字化轉型的步伐。
調研數據顯示，36.9%的企業尚處于計劃開始數字化轉型階段，34.2%的企業實現了單一基礎模塊的信息化，14.7%的企業實現了多個模塊的信息化，并且搭建了員工自助平臺和數據分析工具，7.2%的企業實現了人力資源全模塊信息化，員工自助使用率高，并借助商業智能（BI）工具進行人力數據分析，7%的企業已經實現了較高水平的數字化，并開始采用諸如AI面試等人工智能應用提升工作效率。
從參調企業的反饋來看，七成以上的企業尚且處于人力資源數字化的初級階段，即尚在計劃中，或僅實現了某一個模塊的信息化。企業人力資源數字化轉型任重而道遠。
2. 目的和領導力 -- 人力資源數字化變革的關鍵因素
明確數字化轉型目的
調研數據顯示，企業進行人力資源數字化轉型的動機主要在于以下方面：
54.3%的企業動因在于數據分析，提升決策的科學性，52.1%的企業則是優化員工體驗，實現員工與HR部門的雙向觸達，52.1%的企業是為了減少HR事務性工作，實現HR工作重心的轉移。
與上海外服2021年的調研相比，企業人力資源數字化的動因發生了變化。2021年，企業前三大動因分別是：減少事務性工作、數據分析和優化員工體驗。當下，企業對數據分析和員工體驗的重視度有所提升，而減少事務性工作不再是首要因素。
隨著數字技術的不斷滲透與人力資源管理理念的不斷演進，HR部門的定位不再局限于事務性服務，而是逐漸向"服務員工+賦能員工"轉變，HR的價值也從職能部門上升到組織與戰略層面。
提升數字化領導力
領導者對數字化的認知和推動，對企業數字化轉型的成敗至關重要，這意味著"一把手"掛帥非常重要。
根據調研數據，23%的企業HR數字化轉型的領導者都是HR部門的"一把手"CHRO或HRVP，20.3%的企業由COE部門領導，13.6%的企業成立了獨立的數字化領導小組，12.3%的企業直接由CEO領導，10.4%的企業由HR共享服務中心領導，僅有1.6%的企業委托外部咨詢公司領導。
通過比較企業的人力資源數字化轉型進程，可以很明顯地看到，領導層的重視度與數字化進程有密切聯系。領導層重視度高的企業，已開啟數字化轉型的比例達到了51.3%，計劃開展數字化轉型的企業也達到了44.3%。而領導層不重視的企業，已開啟數字化轉型的比例僅有16.9%，而沒有轉型計劃的占比高達36.4%。
總體來說，后疫情時代，企業的各項薪酬福利策略普遍穩健，調薪率基本維持不變，同時體現出一個較為明顯的趨勢，即企業更加關注成本管控和投入產出比，"人效"在未來較長一段時間都將成為企業關注的重要指標，企業要努力實現人力資本價值的最大化，增強投資回報的確定性，以應對當下和未來的不確定性。除了人效之外，還有一個重要的抓手就是"數字化"，越來越多的企業開始意識到數字化轉型的重要性，引導并參與企業人力資源數字化轉型成為人力資源部需要考慮，并亟待行動的一項重任。后疫情時代，對于企業既是一場大考，又是一次機遇。如何把握機遇，御浪而行，是身處這個時代的所有個體與集體需要思考的問題。
